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一、KPI：只抓關(guān)鍵績效

最經(jīng)典的績效考核方法還是KPI。KPI本身其實(shí)既適合于個(gè)人層面，又適合于組織層面。也就是說，首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后基于戰(zhàn)略目標(biāo)去分解出考核指標(biāo)，其中一部分是組織績效的考核指標(biāo)，另一部分再去分解落地到個(gè)人績效。

KPI的來源是什么呢？是二八定律，即企業(yè)里面80%的工作任務(wù)，或者說80%的業(yè)績目標(biāo)，其實(shí)是由20%的核心行為，或者說20%的核心關(guān)鍵點(diǎn)所完成的。很多時(shí)候在組織或崗位上， 20%的行為創(chuàng)造了80%的績效。

所以一些管理學(xué)家認(rèn)為抓住了20%的關(guān)鍵行為，其實(shí)就是抓住了整個(gè)的業(yè)績的重心。

而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的關(guān)鍵把握住，然后在最核心最關(guān)鍵的地方，去設(shè)置一些考核指標(biāo)，用這些考核指標(biāo)來牽引、約束、控制大家，就把控住了全局。

以上就是基于二八定律，提出整個(gè)KPI的基本邏輯。

績效管理就像鞭子趕牛， KPI就是要找準(zhǔn)牛鼻子的拉環(huán)，拉著牛鼻子，牛就不由自主地跟著往前走了。這個(gè)牛鼻子就是關(guān)鍵控制點(diǎn)，就是KPI，如果沒有找到牛鼻子，再多的考核指標(biāo)就像在牛屁股上抽鞭子一樣，它皮糙肉厚，鞭子抽得再響都巋然不動(dòng)。這就是KPI和非KPI指標(biāo)一個(gè)最核心最形象的區(qū)別。

一般企業(yè)里面在做KPI的時(shí)候，首先要明確戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，然后再從目標(biāo)層面上去盡量地量化具體到個(gè)人。

第一步，開發(fā)關(guān)鍵成功因素。什么叫關(guān)鍵成功因素呢？就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。比如說你想在北京有一份令人羨慕的事業(yè)，成為一個(gè)還不錯(cuò)的中產(chǎn)階級(jí)。

這個(gè)時(shí)候你的關(guān)鍵成功因素會(huì)包括以下幾個(gè)：第一，你的工作到底穩(wěn)定不穩(wěn)定；第二，你的整個(gè)的收入狀況怎么樣；第三，你到底有沒有北京戶口？

第二步，確定關(guān)鍵成功因素所對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。比如說收入狀況好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，是50萬一年還是100萬一年，這都要有一些明確的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)便是評(píng)價(jià)指標(biāo)。需要注意的是，很多單位在做KPI的時(shí)候會(huì)直接到第二步關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)。

第三步，把指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。把第二步設(shè)置的考核指標(biāo)分配到每個(gè)相關(guān)責(zé)任人身上，實(shí)際上就是把戰(zhàn)略責(zé)任或者整個(gè)公司發(fā)展的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的頭上。

第三步也叫指標(biāo)的責(zé)任矩陣。要考慮責(zé)任矩陣指標(biāo)是什么？指標(biāo)相關(guān)的部門是哪個(gè)部門？對(duì)應(yīng)到的崗位是哪個(gè)崗位？主責(zé)的是什么？配合的是什么？如果說一個(gè)指標(biāo)需要兩個(gè)部門同步去承擔(dān)的話，各自承擔(dān)的比例是多少？第三步要把KPI用責(zé)任矩陣給傳遞出來。

第四步，明確KPI考核的細(xì)則。指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值是什么？計(jì)算公式是什么？時(shí)間期限是什么？數(shù)據(jù)來源是什么？責(zé)任主體是什么？權(quán)重是多少？

以上就是KPI四步法。

此外，KPI一定要符合基本的smart原則，而且KPI是要完全量化的。量化性的指標(biāo)不一定是KPI的指標(biāo)，但是不量化的指標(biāo)一定不是KPI。

在量化的過程當(dāng)中，一般可以從以下4個(gè)維度去入手： 數(shù)量、成本、質(zhì)量、時(shí)限。比如數(shù)量維度有產(chǎn)值、銷售額、拜訪客戶的次數(shù)、市場(chǎng)占有率等；成本維度有費(fèi)用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等；質(zhì)量維度有合格率、投訴率、良品率、差錯(cuò)率等。

KPI一定是指標(biāo)，但指標(biāo)不一定是KPI，KPI一定是真正具有戰(zhàn)略性的、全局性的指標(biāo)。

KPI有什么特征呢？

第一，KPI一定是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，而非基于職責(zé)驅(qū)動(dòng)。是根據(jù)為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程當(dāng)中所選擇的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

第二，一定能夠追溯到高管或老板層面。因?yàn)镵PI是一個(gè)自上而下分解的過程，所以不管是部門的KPI還是崗位的KPI，往上都能追溯到。

比如說客戶滿意度，能夠帶來客戶的二次銷售，能夠帶來客戶的售后服務(wù)成本的降低，能夠帶來客戶的轉(zhuǎn)介紹，能夠帶來公司收入的增加和成本的降低。追溯到的公司收入和成本這兩個(gè)維度就是公司高管和老板在關(guān)心的。

第三， KPI一定是能夠產(chǎn)生引導(dǎo)、引領(lǐng)作用的。能夠?qū)ΜF(xiàn)在的工作帶來一些牽引價(jià)值的才是KPI。這就是為什么很多時(shí)候說績效考核指標(biāo)就是指揮棒，指揮棒其實(shí)就是一個(gè)導(dǎo)向。

比如說，目標(biāo)要做大營收，才會(huì)鼓勵(lì)不斷去開拓新的客戶，不斷去上新的產(chǎn)品，不斷去拓展新的區(qū)域。如果說不是鼓勵(lì)你去開拓市場(chǎng)，是想收縮，想控制風(fēng)險(xiǎn)，那指標(biāo)里面一定不會(huì)特別關(guān)注營收方面。

另外，KPI里面本身也是可以設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的，可以設(shè)置基準(zhǔn)值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。

目前， 大家對(duì)KPI的設(shè)置仍存在一些誤區(qū)，需要注意。

第一，盲目追求KPI。對(duì)于一些不合時(shí)宜的或者僅在某一個(gè)時(shí)間段有效的KPI，由于管理的慣性繼續(xù)了下去，圍繞其再去努力，結(jié)果有可能KPI的設(shè)置并不合理，導(dǎo)致整個(gè)組織走向一個(gè)不理想的狀態(tài)。

就像10年前《績效主義毀了索尼》這樣一篇文章所說。索尼的董事會(huì)制定的KPI過分關(guān)注收入、利潤、利潤率，導(dǎo)致他們?cè)诩夹g(shù)創(chuàng)新、客戶服務(wù)及趨勢(shì)探索上關(guān)注度不夠。沒有去關(guān)注未來的事情，結(jié)果就導(dǎo)致曾經(jīng)的全球霸主，慢慢隨著科技革命走下神壇。

第二，過分細(xì)化KPI。把KPI搞得特別細(xì)其實(shí)就不算KPI了，因?yàn)橹挥泻诵牡年P(guān)鍵的才適合做KPI。KPI的目標(biāo)值一定要有些許的挑戰(zhàn)性，但不是像OKR的一樣，特別高，需要“墊起腳來能夠得著”。

比如說，去年完成了10個(gè)億，今年KPI的目標(biāo)值定到12個(gè)億就是可以的；但定8個(gè)億的指標(biāo)就不叫KPI了。另外，KPI也不應(yīng)該太少，一般5~7個(gè)是比較合理的狀態(tài)。

二、PBC：強(qiáng)化個(gè)人績效承諾

PBC即個(gè)人績效合約，是IBM1996年推出的考核制度，后來華為、海爾都一直在沿用這一制度。

華為的PBC里面主要放了4類目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織和人員管理的目標(biāo)，價(jià)值觀和行為目標(biāo)及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)。

非管理者主要在業(yè)務(wù)目標(biāo)、價(jià)值觀和行為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃上面去簽自己的合約，明確自己的指標(biāo)，確定目標(biāo)值。管理者還應(yīng)該在組織和人員管理維度上面有指標(biāo)。

業(yè)務(wù)目標(biāo)主要向上去承接整個(gè)公司的或者整個(gè)部門的目標(biāo)，一般是3~5個(gè)指標(biāo)為主，聚焦于自身主業(yè)務(wù)或者部門的主目標(biāo)。

業(yè)務(wù)目標(biāo)的確定可以來自于兩個(gè)方面，一個(gè)方面是KPI，另一個(gè)方面是關(guān)鍵任務(wù)性的指標(biāo)。目標(biāo)本身可以分為達(dá)標(biāo)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。

組織和人員管理目標(biāo)主要考慮團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人才培養(yǎng)和發(fā)展、人才成長、梯隊(duì)建設(shè)的管理及相互之間協(xié)同，比如說學(xué)習(xí)型組織的打造，一般可以放3~5個(gè)指標(biāo)。

價(jià)值觀和行為目標(biāo)，一般針對(duì)整個(gè)周期內(nèi)的行為，比如說按照年度去做 PBC就是這一年里的整個(gè)行為的360度評(píng)估。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就是如何成長，如何自我學(xué)習(xí)，如何自我發(fā)展。這是現(xiàn)在用的最多的。

PBC可以被認(rèn)為是一種以KPI為基準(zhǔn)，但更全面性的個(gè)人績效的管理模式。除了KPI外，它還加了一些任務(wù)、勝任力、價(jià)值觀等因素，既關(guān)注事（即組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），同時(shí)也關(guān)注人。比如： 個(gè)人成長計(jì)劃，它關(guān)注人，并且既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過程。

PBC其實(shí)在制定的過程當(dāng)中就是領(lǐng)導(dǎo)、管理者和員工針對(duì)于業(yè)務(wù)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為溝通交流，然后達(dá)成共識(shí)的過程。這一過程有時(shí)候比白紙黑字更有價(jià)值，因?yàn)闇贤ǔ浞值慕涣鞅旧硎且粋€(gè)透明和對(duì)齊的過程。所以很多時(shí)候我們說溝通是績效管理的生命線。

三、OKR：自我激活，釋放潛能

OKR其實(shí)就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，但其實(shí)從嚴(yán)格意義上講， OKR并不是一個(gè)績效考核的工具，而是是一個(gè)目標(biāo)管理的工具，但是因?yàn)楝F(xiàn)在大家都把OKR當(dāng)做一個(gè)考核的工具，那就將計(jì)就計(jì)（不是將錯(cuò)就錯(cuò)，畢竟管理沒有什么絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)）。

OKR就是先確定想干什么，想成為一種什么樣的狀態(tài)，然后在此基礎(chǔ)之上再去分解實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的關(guān)鍵里程碑，這是OKR的基本邏輯。

OKR實(shí)際上最早是英特爾安迪格魯夫提出的，再往前，其實(shí)就是德魯克的目標(biāo)管理?；诘卖斂说哪繕?biāo)管理，英特爾他提出了一些高產(chǎn)出管理的系統(tǒng)，就是應(yīng)該怎么樣調(diào)整節(jié)奏來去快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程當(dāng)中如何去提高效率。

要聚焦少數(shù)的幾個(gè)核心目標(biāo)，這點(diǎn)跟KPI是一樣的。所以抓重點(diǎn)很重要，在工作的過程當(dāng)中就應(yīng)該抓核心矛盾，抓主要矛盾。面面俱到其實(shí)是很多HR陷入的一個(gè)誤區(qū)。

OKR里面有一個(gè)很有意思的縮短頻次，很多單位的KPI是按照年度去考核， OKR是縮短了頻次，變成季度月度甚至雙周一考核。

OKR強(qiáng)調(diào)了一個(gè)自上而下和自下而上的雙向過程，而KPI主要是自上而下。像英特爾、谷歌，它們所處的環(huán)境本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、迭代的、復(fù)雜的、模糊的、不可測(cè)量、不可感知的環(huán)境，所以他也不知道整個(gè)組織的目標(biāo)在哪，那就自上而下和自下而上結(jié)合，發(fā)動(dòng)個(gè)體的創(chuàng)新力，每一個(gè)人干得好，整個(gè)公司自然也干得不會(huì)差。

另外，OKR必須要有一定挑戰(zhàn)性，要能不斷挖掘潛能。

光靠OKR模板，其實(shí)無法實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的。要把理念、組織、機(jī)制、人、工具、流程、方法和制度整體結(jié)合起來，才能夠?qū)崿F(xiàn)OKR的價(jià)值。

OKR本質(zhì)上是目標(biāo)管理工具，是結(jié)果加過程導(dǎo)向的；而KPI是績效考核工具，更關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，更關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向。OKR跟績效考核關(guān)聯(lián)度不大，而KPI本身就是跟績效考核直接掛鉤的。

OKR確定和實(shí)踐的過程當(dāng)中，態(tài)度怎么樣會(huì)成為360度環(huán)評(píng)的一個(gè)抓手或者一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。所以你說它跟績效考核沒有關(guān)系也不對(duì)，但是沒有那么直接的關(guān)系。但OKR跟獎(jiǎng)金掛鉤，因?yàn)镺KR主要是用來激勵(lì)的。

OKR是一種基于釋放和激活的視角，人是座金山，這個(gè)金山他自己火了以后，價(jià)值就會(huì)無限放大。

OKR與KPI不一樣，只模模糊糊給一個(gè)方向，讓人往前走，能走多遠(yuǎn)算多遠(yuǎn)，這是一個(gè)最本質(zhì)的區(qū)別。所以用OKR要把好進(jìn)人關(guān)，不要自驅(qū)力不夠的，或不夠優(yōu)秀的，或懶惰懈怠的，要精挑細(xì)選，選進(jìn)來以后，用工具充分激發(fā)。

KPI既是激勵(lì)人也是約束人，同時(shí)扼殺了天賦，每個(gè)人的潛力還是會(huì)被影響到，因?yàn)橐凑找?guī)定的道路發(fā)展。

OKR是高追求高目標(biāo)高投入，是事前參與、事中溝通與輔導(dǎo)、事后評(píng)估復(fù)盤。OKR其實(shí)像一個(gè)動(dòng)車一樣，每一節(jié)車輛都有自己的動(dòng)力。

工具本身是沒有對(duì)錯(cuò)之分的，關(guān)鍵在于什么情況用什么樣的工具，想要實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值。

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